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方太集团23年“裂变”:从“点火枪”到百亿厨电龙头

作者:    来源:    发布时间:2019-10-16 20:59    浏览量:

在国内众多家电企业中,新宝5注册下载方太集团一直以定位高端市场、 雕刻 高端产品见长。比较罕见的是,方太身上同时还烙印着一个符号:基于中华优秀文化而形成的一种独特的企业经营管理文化。同时,其董事长兼总裁茅忠群也有 儒商 之美誉。

方太对于打造高端产品有着精益求精的工匠精神和深刻的执念。在国内的众多厨电企业中,起步略晚的方太是第一个营收突破百亿元的企业,而这一目标在2017年度就已经达成。

方太下一个要攻克的堡垒是要成为千亿元级别的伟大企业。为此,专注厨电二十余载的方太正在开辟新的跑道。千亿元营收目标的达成并不轻松,但是对于未来,茅忠群信心笃定。茅忠群表示, 对方太来说,我们对自己的产品有很高的期待,有很高的要求。如果千亿只是数字的堆积,这不是我们想要的。我们的目标是千亿级的伟大企业,而不是千亿级的普通企业。方太会永远追求创新、坚守创新。

脱胎于 二次创业

方太的诞生要追溯到20多年前凭着点火枪起家的茅理翔遇到的一次 危机 。

1984年,凭靠从慈溪章盒福利厂分拆出来的6台小冲床,茅理翔创立了慈溪无线电元件九厂。1992年,慈溪无线电元件九厂更名为宁波飞翔电子工贸总公司,出口点火枪产品。到1994年,飞翔公司迎来辉煌时刻,其生产的点火枪独占全球50%的市场份额,茅理翔也被称为 点火枪大王 。

不过,危机随即也悄然逼近。在改革开放的浪潮下,由于点火枪产品技术含量不高,行业门槛较低,点火枪市场涌进了多家玩家,大家竞相压价,行业恶性竞争不断,最终导致整个行业的发展出现颓势。飞翔公司也临近亏损边缘。

困局之下,茅理翔进行了反思:为何公司的点火枪业务已经做到产销世界第一,仍会陷于危机?沉思之后,茅理翔认为,其症结在于公司没有自主品牌与自主核心技术。至此,茅理翔心中埋下了二次创业要做自主品牌,要拥有自主核心技术的种子。

此时,恰逢就读于上海交通大学,研习电力系统自动化专业的茅忠群即将研究生毕业。茅理翔一个电话把即将赴美国读博士的茅忠群召回家,他希望茅忠群能够子承父业,接手飞翔公司,共同应对挑战。茅忠群答应了父亲的要求。

不过,为在新业务开展之前把飞翔公司已有问题规避掉,茅忠群与父亲 约法三章 :第一,将公司从小镇搬到慈溪市开发区,并跳出以前的业务,另外成立一个独立的品牌 方太 第二,另起炉灶,老员工不要,亲戚不能进入;第三,新公司方向性的决策自己说了算。

最终,茅氏父子达成一致,公司更换跑道进入吸油烟机行业,生产吸油烟机产品。

1996年1月,宁波方太厨具有限公司成立。到1998年, 炒菜有方太,除油烟更要有方太 的广告语传遍大江南北。

谈及公司当时发力吸油烟机业务的 初心 ,茅忠群曾称,其通过市场调研发现,顾客对吸油烟机产品普遍存在六大不满:吸油烟效果差、噪音大、滴油漏油、拆洗不便、外观难看、不安全。于是,作为市场后来者,彼时茅氏父子意识到,必须发力科技创新解决痛点,才能避免恶性竞争。这一次,茅氏父子投入3000万元创建方太,并潜心创新研发。

此后,为保持稳健的发展势头,不断增强研发实力,方太制定了每年将销售收入的5%投入技术研发的战略部署。据方太官网披露的数据,截至2019年7月,方太已拥有近3000项专利,其中发明专利数量超400项。而在自主核心技术的加持下,2017年方太年销售收入突破100亿元,成为全国首家销售额破百亿的厨电企业。2019年8月,在年度发布会上,茅忠群预计,2019年公司全年营收将达到110亿元。

波折与探索

与绝大多数企业的成长路径一样,方太品牌在发展的过程中也曾遭遇 冲击波 。

茅忠群曾回忆说,方太在创立的前几年发展比较快速,但是在创立的第一个五年末,其就感觉到公司在管理上有短板。 因为我们在第一个五年一手抓产品,一手抓营销,当时发展得比较好。然而到第五年时,销售额跟第四年持平了。

因此,在创立的第二个五年,方太就开始重点解决管理问题。 当时主要采取了三个措施:一个就是开始从世界500强企业引进高管,第二个就是我去中欧工商管理学院读EMBA,第三个就是全面导入卓越绩效模式。 茅忠群说。

对于内部管理模式,方太一直在寻求每个发展阶段的 最优解 。在第三个五年,为解决管理问题,方太施行了第四个解决方案:从2008年开始,方太在企业文化及管理方面全面导入中华优秀文化。

与中华优秀文化结缘,对于方太而言是一个循序渐进的过程。可以说,在方太成立的前10年里,茅忠群是西方管理学徒。但是在实践中他发现,西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上,会出现各种各样的冲突。特别是当方太业务扩张,驻外办事处越来越多的情境下,上万名员工仅靠制度管理完全跟不上,寻找适合方太的企业文化的必要性就显现了出来。

于是,从2008年开始,茅忠群将儒家的基本精神 仁、义、礼、智、信 写进了公司的价值观,要求每个方太人,从高管到普通员工都必须具备这样的做人准则。

如果一个管理要有效,一定是 两条腿走路 , 一条腿 是员工的信仰、价值观,另外 一条腿 是制度的管理。缺了一条腿,人是走不稳的。我们把中华优秀文化导入现代管理当中,也是希望把另外 一条腿 补齐。 谈及方太历时10余年推行的方太文化体系,茅忠群曾如是表示。

由于坚持不上市,方太从2008年起就一直在摸索适合非上市公司的员工中长期激励机制,整整两年后,方太终于形成了以 身股制 为核心的全员激励体系。在组织各个部门进行系统讨论后,从2010年开始,凡是符合适用范围、在方太工作两年以上的职工,不需要投资入股,自动成为公司身股激励的对象,都可依据条件拥有一定数量的身股,职工依据所持有的身股参与公司和所在事业部的分红。

开辟新跑道

方太的下一个目标,是要成为千亿元级别的企业。

对于目前尚在百亿元营收范畴内的方太而言,要冲刺千亿元大关,寻找增量空间是摆在其面前的不可忽视的一个挑战。

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